Fast alle DAX-Unternehmen messen Nachhaltigkeit immer mehr Bedeutung zu und bündeln das Thema inzwischen bei einem Chief Sustainability Officer (CSO). Allerdings variiert der Einfluss des CSOs innerhalb der DAX-Unternehmen enorm. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie “An organizational set-up fit for the ESG transformation – the need for a Chief Sustainability Officer with impact” von Strategy&, der globalen Strategieberatung von PwC.

Mehr als zwei Drittel aller derzeitigen DAX-CSOs sind demnach in den vergangenen drei Jahren eingestellt oder in die Rolle befördert worden, insgesamt ist bei 36 der 40 DAX Unternehmen eine Person in einer dedizierten CSO-Rolle zu finden. Bislang ist die Hälfte von ihnen auf Vorstandsebene angesiedelt – und hat damit eine entsprechende Entscheidungsmacht. Unabhängig von der Position des Chief Sustainability Officers haben fast alle DAX-Unternehmen (98%) ein Nachhaltigkeitsboard oder einen Nachhaltigkeitsrat eingerichtet.

DAX-CSOs bilden Zweiklassengesellschaft

Insgesamt unterteilt sich das Feld der DAX-CSOs in zwei gleich große Gruppen: CSOs mit Anbindung ans Top-Management (“CSOs with impact”) und CSOs, denen der Zugang zur obersten Führungsebene fehlt und die ein limitiertes Mandat haben (“CSO lights”). Mittels eines Strategy&-Modells lassen sich die CSOs nach Einfluss und Tätigkeitsbereich noch weiter differenzieren: In fünf DAX-Unternehmen übernimmt der CEO die Aufgabe des CSOs in Personalunion (Typ 1: CEO-CSO), in weiteren 13 ist die CSO-Rolle ebenbürtig zu Positionen wie etwa dem CFO direkt auf Vorstandsebene angesiedelt, oder ESG-Themen werden in bereits bestehende C-Level-Rollen integriert (Typ 2: C-Level-CSO).

Während CSOs dieser Gruppe über die notwendige Schlagkraft verfügen, um ESG-Ziele eigenständig in der Unternehmensstrategie zu verankern und interne Prozesse sowie Geschäftsmodelle anzupassen, fehlt den CSOs der zweiten Gruppe dieses Gewicht. Die CSO lights machen derzeit die Hälfte der DAX-CSOs aus. In 16 DAX-Unternehmen leitet der CSO zwar eine eigene Abteilung, ist jedoch kein Mitglied des Vorstands (Typ 3: Standalone CSO). In der Folge sind diese CSO lights auf andere Geschäftsbereiche und Allianzen angewiesen. In einem weiteren Modell, das sich in zwei Unternehmen der DAX-Unternehmen findet, werden CSOs ins Kerngeschäft, etwa die Produktion, eingebunden und versuchen diese auf ESG-Kriterien zu trimmen (Typ 4: Core Business Function CSO). CSOs, die lediglich unterstützenden Abteilungen wie HR oder Communications angegliedert sind und über sehr begrenzten Gestaltungsspielraum verfügen (Typ 5: Support Function CSO), sind in DAX-Unternehmen nicht (mehr) zu finden.

“Die ESG-Transformation ist inzwischen in der Wirtschaft angekommen: Fast alle DAX-Unternehmen haben bereits eine CSO-Position geschaffen, in denen die vielfältigen Nachhaltigkeitsaspekte zusammenlaufen”, sagt Dr. Peter Gassmann, Global Leader bei Strategy&. “Das Schaffen einer solchen Position ist allerdings lediglich der erste Schritt. Genauso wichtig ist die Integration des CSOs ins Kerngeschäft. CSOs sollten in strategische Entscheidungen eingebunden und mit ausreichend Ressourcen ausgestattet sein. Nur so können sie den nötigen Wandel innerhalb ihrer Organisation vorantreiben und durchsetzen.”

Kein One-Size-Fits-All CSO

Ein Blick auf die Demographie der DAX-CSOs legt nahe, dass die Unternehmen bei der Besetzung der CSO-Position besonders großen Wert auf langjährige Unternehmenszugehörigkeit und eine entsprechend große Kenntnis der Unternehmensstrukturen sowie ein belastbares internes Netzwerk legen. 67 Prozent aller DAX-CSOs wurden intern auf ihre Stelle befördert. Etwas weniger als die Hälfte (42%) der CSOs besitzt einen wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund, ein Viertel sind Ingenieure. Bei der Geschlechterverteilung herrscht in etwa Parität: 58 Prozent der DAX-CSOs sind weiblich. Bei den C-Suite-CSOs liegt der Anteil weiblicher CSOs jedoch nur noch bei 44 Prozent.

“Die Rolle des CSOs hat sich in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiterentwickelt und dabei rasant an Bedeutung gewonnen. Um notwendige Anpassungen des Business-Modells und der Prozesse vorantreiben zu können, muss die Rolle vielmehr für jede Organisation individuell zugeschnitten werden”, unterstreicht Gassmann. “Entscheidend ist dabei, dass die CSO-Position zu den spezifischen ESG-Herausforderungen des Unternehmens passt und die Organisationsstrukturen sowie die Kultur des Unternehmens berücksichtigt.”

Die vollständigen Ergebnisse der Studie “An organizational set-up fit for ESG transformation – the need for a Chief Sustainability Officer with impact” erhalten Sie auf Anfrage oder hier.